一般来说，战略联盟公司有以下几个特点：


第一，打破了传统公司组织机构的层次和界限。战略联盟公司是由一些独立公司（制造商、供应厂商，有些甚至是往日的竞争对手）组成的临时性网络。这种战略联盟公司既没有中央办公室，也没有组织机构图和众多的组织层次。


第二，一个战略联盟公司有时可能包括数十家独立的公司，一家独立公司紧密地连接在一起，使其为共同的目的而同时工作。通过这种网络，联盟内各公司可以分享技术、分担费用、取长补短，并进相互的市场。优势互补的联合可以大大缩短从新产品设计到正式投产的时间，这样就能抢先推出新产品，抢先占领市场，从而使实行联合的企业获利。


第三，当今，技术创新和技术扩散的速度加快，产品生命周期日益缩短，研究费用日趋昂贵。企业之间加强合作，共同承担研究费用，减少风险，获取更大的利润。同时，企业之间的战略联盟可以使产品达到世界第一流的水平。由于参加战略联盟公司的独立公司都贡献出了最拿手的技术，因而战略联盟公司的组织机构和各个生产过程都是世界第一流的，其产品也必定是第一流的。


第四，易于抓住稍纵即逝的机会。在激烈的竞争中和迅速变化的市场上，机会总是短暂的，但由于战略联盟公司发挥了各个合作伙伴的优势，因此，抓住的机会一般都不会失去。


第五，合作伙伴之间的信任关系较为牢固。参加战略联盟公司的各独立公司都是为了一种或几种共同的产品而工作。因此，它们彼此间就形成了一个"命运共同体"，它们之间的信任关系较以往任何时候都更牢固。


李嘉诚指出，战略联盟公司将成为20世纪20年代以来公司组织机构方面最重要的革新之一。即将出现的战略联盟公司，将打破传统公司所有的层次和边界，成为一种崭新的组织机构模式。这种模式灵活机动且力量强大，能在不大量增加厂房、设备和人力的情况下，取得规模效益。可以预计，在今后20年中，这种新型的战略联盟公司将大量兴起，并使公司组织机构产生革命性变化。


唯有多元化企业才能避开金融风险


面对以知识经济为代表的新经济日新月异的发展，许多人都在思考如何才能真正在新经济竞争中取得胜利。李嘉诚认为企业能否吸引到足够的人才，将是新经济竞争胜出的关键。对于新经济对传统企业的冲击，他则认为，企业必须更有创造力，要有"逢山开路、遇水搭桥"的精神才能成功。但仍然需要旧经济的诚信精神。此外，他表示，惟有多元化的企业，才能成功地避开金融风暴的冲击。


在回答亚洲各国该如何面对新经济成为下一个蠃家的问题时，李嘉诚说，全球化不是一蹴可就，新经济不会只是短暂的现象，而是一个持久的方向。"全球化"是国与国的资金、科技及资讯互相结合，会与当地文化、地域、传统与民生产生拉力。全球化要面对的是在不同层次的全球化竞争，例如，面对开发中国家，必须与其低廉的劳工竞争；对已开发国家，又必须与其教育水平、贸易、税制与市场竞争。一个国家与民族要孕育少数精英很容易，但要提高整体素质却非常困难，在急速变化的年代中，更要有效率地与时间竞赛，不会容许有太多反复的尝试。


为此，李嘉诚重申了李氏家族企业发展的一贯目标，他指出，我们集团的整体发展策略很重要的一点是"发展不忘稳健、稳健不忘发展"。面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。他说，虽然"和黄"向来勇于投资新科技并接纳创新观念，但如何投资达到整个集团收益全面提升的目标，是新投资的重要考量。"资金的运用也非常重要。以长江实业为例，其负债比率只有7％，只要两三个月的营运资金就可完全清偿。我们营运有两份资金，一份资金用于经营，另备有一份资金必须是随时可运用的流动资产。这也是我们随时可以投资、扩张、营运机动的原因。"