为何要采用收购兼并的基本策略


李嘉诚可称做是香港股市中善于使用收购兼并的一员猛将。为何他要采取这样大规模的收购兼并策略呢？李嘉诚的回答是，为了提高企业的经营效益。


从现代企业经营的角度看，通过收购兼并提高企业经营效益的目的在如下三个方面：


一、形成规模经济效益


规模经济效益是通过专业化的分工与协作实现的。企业通过扩大经营规模可以降低平均成本，提高利润。通过扩大规模效益，降低平均成本包含了两个层次的意思：一是企业只有在一定规模的基础上才能实现专业化的分工与协作；二是只有在一定的规模上才能使包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益得到提高。即创造1＋1＞2的效益。这里包括互补效益。当然，也有的经济学家不这样认为。纽博尔德在1970年调查发现，只有18％的公司承认其合并动机与规模经济相关。1980年，考林、卡宾和霍尔调查研究后发现获利能力与企业规模大小不相关。


二、提高管理能力和水平


企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，因此，有的经济学家认为，提高水平是企业实施购并的主要动力。当购并公司的管理优于目标公司时，实施购并之后就能提高目标公司的效率。有的人还认为，购并公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。一是购并公司有剩余管理资源，可以通过购并实现对于剩余资源的利用；二是目标公司的非效率管理可通过外部管理的介入而得到改善。


三、降低交易成本


交易成本理论是在20世纪70年代后期兴起的。这种理论不是以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的"细胞"，认为市场运行的复杂性往往会使交易付出高昂的成本（包括信息的获得、谈判、签约、监督等成本）。为了节约这些交易成本，可以采用新的交易形式--企业来代替市场交易。


在了解了以上由收购兼并所带来的三个好处之后，我们对李嘉诚近年来所采取的收购兼并策略无疑就会有所了解了。


当然，李嘉诚的购并无疑是十分成功的。在购并企业的经营方面，他采取了一系列的措施，正如著名管理学家彼德·杜拉克在其《管理的前言》一书中指出成功购并的五项原则是：第一，购并企业只有彻底考虑它能为被购并企业做出什么贡献，而非相反，才会成功；第二，购并与被购并企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上有一定的联系；第三，购并必须是情投意合的，购并的企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者；第四，购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理；第五，在购并的第一年，要让双方企业中的大批管理人员受到破格提升，使之相信，购并为他们提供了发展机会。上述原则虽然只是对购并而言，但其原理仍然适用于其他形式的集团化经营。


一般来说，在资本扩张实现之后，能否运行成功，其关键便在于集团能否成功地融合其不同的文化。因此，李嘉诚以他中西合璧的企业经营策略以及西方先进管理技术与中国儒家经营思想相结合的企业文化，成功实现了整个企业文化上的一致性和兼容性，成为成功购并者的典范。


战略联盟是壮大自我的组织形式


随着国际竞争的日益激烈，一种被称做是战略联盟的企业经营战术得到了企业家们的普遍运用，通过这种战略联盟，自己一方的实力将得到空前壮大，而竞争胜利的把握也多了几分。李嘉诚正是在这样一个背景下采取战略联盟策略的。


所谓战略联盟公司，是指一家公司为实现自己的战略目标而与许多公司形成的一种网络式联盟。在这一种联盟中，所有的公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，其最后目的是把共同开发的产品迅速推入国内外市场。由于这种战略联盟公司的参加者们分担了成本费用，分享了最新技术，因而也就能够为自己获得最大限度的利润。在李嘉诚发展业务的过程中，曾多次使用战略联盟这种形式，例如他在开发房地产时，与李兆基等人合作；在进行股票交易时，与包玉刚、荣智健等人合作；在开发电信技术时，与德国企业合作，这一切都为取得投资的胜利打下了基础。