一般来说，购并是商场的粗暴战术。一旦成功，被狙击的公司高级干部大都会遭开除。被狙击的公司高级干部获利的也只是极少数人，他们订有合同，当该公司被购并时，可领到一大笔赔偿费。


就连订有这种合同，被称为"金降落伞"的人，也常在购并战中栽了跟头。最近被购并的一家公司的最高层（CEO）在该公司被收购时原可领到数百万美元的补偿费，但是，购并该公司的新老板却拒绝依"金降落伞"条款付给那笔补偿费，然而他早就料到可能有此一招，便预先投了值500万美元的保险。当新老板拒绝履行合同时，这位高级主管马上向保险公司申领保险费。


购并的公司有的会承认"金降落伞"条款而付给补偿费。但是，如果金额过高，便拒绝支付而打官司。因为这样，"金降落伞"保险这个崭新的领域便逐渐在保险业界出现。


与其他公司实施购并的粗暴方式相比，李嘉诚则主张采取人道的和积极的购并方式，对于被购并企业的领导者和员工，李嘉诚采取全盘接收的方法，不但将他们视为公司的一个重要部分，而且还鼓励他们为新的公司而努力工作，那种前面提到的"金降落伞"的情况，在李嘉诚的企业购并中是很少见到了。因此，由于采取了这些妥善的购并方式，被购并的企业不但得到发展，而且还开展了许多新业务。


在企业的购并中，李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。最典型莫过于收购港灯，他从萌发念头到控其到手，先后历经几年，倒是西门凯瑟克沉不住气，落入李氏"圈套"，以相当优惠的折让价出售港灯股权。他收购和黄，心术之精，让人叹为观止。他借汇丰之力，兵不血刃，战胜资产大其多倍的庞然大物。


他的收购，从不情绪化，没有把被收购企业当作古董孤品非买不可的心理。若持这种心理，往往会付出过昂的代价。他遇到阻力，权衡利弊后，会不带遗憾地放弃，收购九龙仓、置地，他都持这种态度。


李嘉诚的收购，无论成与不成，通常能使对方心诚口服。如成，他不会像许多新进老板一样，进行一锅端式的人事改组与拆骨式的资产调整，他尽可能留被收购企业的高层管理人员，照顾小股东利益，股权重组等大事，必征得股东会议通过。他收购未遂，也不会以所持股权为"要挟"，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。


李嘉诚为首的财团退出收购，将所持的置地股权售予怡和，售价（8?95港元）仅比当日收盘价高出5分。新财团先后购入的股票，相信比8?95港元的出售价，低不了多少。新财团售股的税后利润，估计约在1亿港元。这对四家大财团来说，先后耗费一年多精力之所得，实在是微不是道。


李嘉诚保住了不做狙击手的清誉。对他来说，良好的信誉，本身就是宝贵的财富。


要大胆利用一切管理技术


在企业的发展过程中，管理技术始终是一个关键性的问题，在李嘉诚经营企业的过程中，可以分为如下几个阶段：第一是传统儒家理论占第一位的阶段，这段时期李嘉诚刚刚创业，建立塑胶厂。第二阶段是引进西方管理技术阶段，这段时期李嘉诚为了改变塑胶厂的命运而赴意大利学习西方先进技术和管理方法。意大利之行，为李嘉诚重整旗鼓，进攻商界打下了一个深远的基础。使李嘉诚不但掌握了塑胶花的制作技术，而且也大开眼界。在意大利，他耳闻目睹西方先进企业严格而且也是十分科学的管理措施，因而深受启发，所以他接下来在闯荡商场的拼搏岁月里，能大胆起用洋人，大胆利用西方管理技术。


1957年底，李嘉诚为了适应大规模生产的需要，将"长江塑胶厂"改名为"长江工业有限公司"。这期间，李嘉诚开始着手钻研西方的高科技管理知识，认定不管是现在还是将来或遇到什么样的境遇，企业内坚持高水平管理，坚持按责任办事是非常重要和必要的。


在西方，人们喜欢把产品的质量和产量比喻成一枚钱的正面与反面，把握好质量关之后，产品的产量自然会得到改进，各种配套的修检、加工、改装费等也会随之下降。而且更为重要的是只有保证产品的质量才能保证买主的信任，才能更大、更迅速地提高产品的产量。