三、企业帝王策略


由日本人佐佐克明提出并强调：一是领导者资质上，首先是灵活的头脑，然后是个人魅力与果断力；二是领导者不断发掘新秀，并确保人才；三是领导者没有权力欲，是协调型的；四是实施"例外管理"，领导者不轻易干涉日常工作，不使自己站在事件前头去冒险，主要准备处理最需要领导者来应付的例外现象；五是自觉应用文化沟通，使受企业文化气息影响的视听者成为自己的消费者。


四、考尔松"教练"管理策略


对航空一窍不通的考尔松，是靠策略化管理创造奇迹的。其一是实行民主管理，充分尊重人才。为此，他实施"走动的可见管理"，使上下级直接接触。其二是下放权责，将公司下分为三，各自独立经营。同时让最接近问题的人有决策权，而他自己主要是靠一个考核信息系统，实施计划与控制。其三是兼容并蓄广集信息。他挑选各种类型的人担任主管，包容不同观念与作风。在广泛掌握信息的基础上决策和指导运转。其四是设立业务与政策两个委员会，他把自己定位为"教练员"，而不是指挥官，充分尊重他们的决定。


五、管与不管辩证法


这一理论近年来由某些著名管理理论家提出，它的观点是全局领导者只管必须由自己管的事。


（1）管战略。构筑战略结构体系和保持战略指导主动性。它认为：指挥全局者，最要紧的是把自己的注意力摆在战略全局上。比如部队的组成、战役间的关系、各作战阶段间的关照得好或关照得不好。我方全部活动与敌方全部活动间的关系问题等。"总之，一个原则，就是注意那些有关全局的重要的关节。"


（2）履行领导职责。保持清醒头脑，敏锐注意"威胁"与危机，并在整个管理中贯彻危机感思想；保持企业运行与战略目标相适应，防止目标转移；注意下级管理者的职责履行。


（3）管变革。现代条件下，担当起创新的责任，才能有企业的生存与发展。


（4）管产品整体。包括管科技开发，管产品质量与产品服务的规划与实施。


（5）管人才。成功的企业无一不是重用人才的。


（6）管企业文化、伦理道德与企业形象。当今企业最好的生存之道就是培养一支团结兴旺的队伍，而造成这样的队伍，要靠企业文化。


（7）对社会负责。如保护环境、防止污染等。


购并要采取最人道的方式


在李嘉诚经营企业的后期，大量地进行企业的购并工作已成为主要的发展形式，通过这种大规模的购并，李嘉诚逐渐控制了香港的房地产、电信、港口货运、电力及零售服务等多个领域。毫无疑问，这种购并是资产扩张的一个重要形式，也是李嘉诚所采取的企业发展的重要策略。


有关企业购并，在20世纪八九十年代以后已变得十分普遍。特别是随着法律的修订，更大的问题趋于表面化了。比如说，在新巨额融资协议而想要购并一家公司，那么，这家敌对公司的经营者便会尽量收购目标公司的股票。随着持股比率由5％增加到10％，证券交易委员会便会要求这家公司的经营者表明股票取得的"意图"。在这种情形下，通常答称买股只是"为了投资"。但是，至少被当作目标的公司并不知道是什么人囤积了大量的股票。以美国来说，依据大多数的州法，对手只要拥有51％的股票，就可以决定目标的命运--比如说，握有足够的投票权，即可使它与自己的公司合并。就算不合并，也因为持有过半数的股票，在董事会中可以有效地发挥自己的影响力。


为了避免"购并"，股票上市时，有些公司会保留51％的股票不上市。当然，法律因州而异，被视为必要的股票持有比率因而各自不同。有的可能中小股东的持股比率较高。进行购并的公司首先尽可能向大宗股东收购股票。接着，一旦获得接近过半数的百分比，便把收购的对象转为小宗的个人股东，诱使他们不支持目标公司目前的经营阵容而支持自己这一方。


收买一部分老股东或拉拢不喜欢目前经营阵容的董事，进行购并的公司于是获得了过半数的股票。这样，目标公司的经营权便落在他的手中或者不久即可吞并。